Der Arbeitsmarkt befindet sich im Umbruch. Das erfordert seitens der Arbeitnehmer und Arbeitgeber ein Umdenken. Beide müssen flexibler werden. Doch weshalb tun sich beide Seiten noch schwer damit? Anlässlich des von HR Today und von Rundstedt organisierten Research Roundtable diskutierten David Schlumpf, Global Head Learning and Leadership Development, Bank Julius Bär, Gabriela Länger, Leiterin Arbeitswelt, Postfinance, Edgar Spieler, Leiter Arbeitsmarkt, Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich, sowie Pascal Scheiwiller, CEO von Rundstedt.
v.l: Gabriela Länger, Corinne Päper, David Schlumpf, Edgar Spieler, Pascal Scheiwiller
«Menschen, die mit dem Tempo der Veränderungen in der Arbeitswelt nicht aktiv umgehen, sich nicht anpassen und nicht ständig dazulernen, werden es auf dem Arbeitsmarkt schwer haben», sagt David Schlumpf, Global Head Learning and Leadership Development der Bank Julius Bär. «Festgefahrene Gewohnheiten sind aber keine Frage des Alters.» Vor den Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt bleibt für Gabriela Länger, Leiterin Arbeitswelt und Mitglied der Geschäftsleitung bei Postfinance, niemand verschont: «Es gibt immer weniger Funktionen, in denen man vor der Digitalisierung Schutz suchen oder die letzten paar Jahre bis zur Pensionierung überbrücken kann.» Das sich zuspitzende Tempo des technischen Wandels bringe eine neue Arbeitswelt hervor, auf der kein Stein auf dem anderen bleibe. «Wer Schritt halten will, muss bereit sein, sich auf neue Arbeitsformen einzulassen», ergänzt Edgar Spieler, Leiter Arbeitsmarkt des Amts für Wirtschaft und Arbeit.
Wenn sich jemand nicht weiter qualifiziere, liege das nicht nur am Individuum, sondern auch daran, dass Firmen Weiterbildungen zeitlich und finanziell nicht ermöglichen können oder es gar keine geeigneten Weiterbildungen gebe, so Edgar Spieler. Etwa für ältere Berufstätige, die mitten im Erwerbsleben einen neuen Beruf erlernen müssen. «Einen 50-Jährigen können wir nicht mit einem Lehrvertrag an die Berufsschule schicken.» Zukunftsträchtige Bildungsangebote müssten auch erfahrene Führungskräfte ansprechen und den Teilnehmenden ermöglichen, ihre bisher gemachten Berufserfahrungen zu reflektieren. Ein Augenmerk sei deshalb nicht nur auf den Aufbau einer Karriere, sondern ebenso auf deren Konsolidierung durch Weiterbildung zu richten. David Schlumpf empfiehlt ein Umdenken bei der Vorgehensweise der Bildungswahl. «Der Bildungsprozess muss umgekehrt werden», fordert er. «An erster Stelle gilt es doch zu beurteilen, was sich in der Aussenwelt verändert, und abzuschätzen, welche Auswirkungen das auf die Organisation und mich hat.» Und sich erst dann im Sinne einer Verhaltensveränderung für eine Bildungsmassnahme zu entscheiden.
Den Wert externer Weiterbildungen stellt Pascal Scheiwiller sogar ganz infrage. «Ihr Nutzen wird überbewertet. Beide Seiten haben viel mehr davon, wenn sich Mitarbeitende on the Job weiterbilden, denn sie können das neue Wissen gezielt, konkret und sofort einsetzen.» Bei externen Bildungsanbietern daure es hingegen mehrere Jahre, bis sie neues Wissen in ihren Schulplänen implementiert hätten. «Sie hinken der Zeit hinterher und operieren zu generisch.» Neugier und der Wille, sich zu entwickeln, scheint für Arbeitnehmende das Gebot der Stunde zu sein, um sich auf dem Arbeitsmarkt zu behaupten. Doch wie fördern Firmen den Eigenantrieb? Noch stecken viele Unternehmen in starren Strukturen fest, was für das Lernen im Betrieb wenig förderlich ist. Darüber sind sich Länger, Schlumpf, Spieler und Scheiwiller einig. «Es braucht eine Organisation, die eine kontinuierliche Lernperspektive überhaupt ermöglicht», so Schlumpf. Für Gabriela Länger heisst das unter anderem, eine neue Führungskultur zu implementieren. Denn: «Wie Menschen lernen, hat viel damit zu tun, wie sie geführt werden.» Dass Personalentwicklungsprogramme auf Stärken statt auf Schwächen aufbauen sollten, befürworten die Roundtable-Teilnehmenden unisono. «Kennt ein Unternehmen den USP seiner Mitarbeitenden, kann es diese im Betrieb optimal und flexibel einsetzen. Dies fördert die interne Mobilität, sichert die interne Beschäftigungsfähigkeit und kann wieder zu mehr gegenseitiger Loyalität führen», erläutert Pascal Scheiwiller. Ein Gewinnfür alle Seiten.
