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Zusammenfassung Resultate Arbeitsmarkt 2019 (pdf)
Medienmitteilung vom 28.08.2019 (pdf)
Der Outplacement-Experte von Rundstedt hat auch dieses Jahr gemeinsam mit HR Today eine schweizweite Arbeitsmarktstudie durchgeführt. An der Umfrage haben rund 600 HR Manager und Linienmanager kleiner, mittlerer und grosser Unternehmen verschiedener Branchen in der ganzen Schweiz teilgenommen. Wir haben Pascal Scheiwiller, CEO der von Rundstedt, nach den wichtigsten Erkenntnissen gefragt.
Herr Scheiwiller, was war dieses Jahr der Fokus der Untersuchung?
Pascal Scheiwiller: Wir stellen eine zunehmende Polarisierung zwischen Gewinnern und Verlierern im Schweizer Arbeitsmarkt fest. Dies führt zur Parallelität von Fachkräftemangel und strukturellen Schwierigkeiten bestimmter Arbeitnehmergruppen. Die Untersuchung ging dementsprechend den Fragen auf den Grund, wie Arbeitgeber bei der Suche und Gewinnung von Arbeitnehmenden mit Schlüsselprofilen vorgehen und was sie tun, um die Beschäftigungsfähigkeit aller anderen Mitarbeitenden zu sichern.
Was sind Ihre Erkenntnisse zum Fachkräftemangel?
Eine spannende Frage ist, wie sich Firmen als attraktive Arbeitgeber positionieren. Die Unternehmen gehen mehrheitlich davon aus, dass finanzielle Anreize und Lohn nicht dafür ausschlaggebend sind, ob sich ein Arbeitnehmer für sie entscheidet. Viel wichtiger seien für die gesuchten Fachkräften ein gutes Arbeitsklima, eine spannende Aufgabe, Eigenverantwortung, Freiheit und Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung. Deshalb investieren Arbeitgeber viel in diese Aspekte. Home-Office Möglichkeiten werden von ihnen dagegen als weniger wichtig eingestuft.
Bei der Besetzung von Schlüsselprofilen setzen Unternehmen ausserdem zunehmend auf Transparenz. So werden solche Stellen intern und extern ziemlich konsequent ausgeschrieben – auch jene, die nicht der Stellenmeldepflicht unterliegen. Bei der Rekrutierung und der Gewinnung von Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen werden meist persönliche Netzwerke genutzt. Das oberste Management und die Geschäftsleitung sind dabei häufig involviert, weniger hingegen alle anderen Mitarbeitenden. Strategische Partnerschaften mit Ausbildungsstätten oder mit anderen Firmen gemeinsam geteilte Talentplattformen sind in den Unternehmen noch wenig verbreitet. Bei innovativen Rekrutierungsformen scheint somit manches Potenzial brachzuliegen.
Wie entwickeln Arbeitgeber die Beschäftigungsfähigkeit jener Mitarbeiter ohne Schlüsselpositionen?
Ein wichtiges Stichwort ist sicherlich die Agilität und die interne Mobilität im Unternehmen. Arbeitgeber sind bestrebt, darin besser zu werden und Lösungen zu finden. Ihre Aktivitäten beschränken sich aber mehrheitlich auf die interne Stellentransparenz und die Unterstützung der direkten Führungslinie. Häufig wird der Mitarbeitende mit der Frage seiner Beschäftigungsfähigkeit alleine gelassen, weil die Firmen kein klares Konzept, keine konkreten Methoden oder Instrumente zur Ausschöpfung des internen Mobilitätspotenzials haben.
Wenn es um die Förderung der Mitarbeitenden geht, konzentriert sich diese primär auf die fachliche Weiterbildung und Entwicklung der fachlichen Agilität. Es gibt dagegen nur wenige Programme zur Förderung der persönlichen Agilität. Diese ist für die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmenden im künftigen Arbeitsumfeld jedoch entscheidend, wie die beiden Round Table Diskussionen mit HR Managern und Experten zeigten. Der Grund für die Vernachlässigung dieses Themas liegt vor allem darin, dass erst wenige Erkenntnisse und nur wenige zuverlässige Instrumente zur Förderung persönlicher Agilität bekannt sind.
Ältere Arbeitskräfte (Ü50) haben mehr Schwierigkeiten auf dem Arbeitsmarkt. Gibt es dazu Erkenntnisse?
Spannend ist sicherlich, dass 72 Prozent der Befragten bestätigen, dass Ü50 im Schweizer Arbeitsmarkt diskriminiert werden. Diese Zahl entspricht etwa dem Resultat der letztjährigen Studie, wobei die Mehrheit diese Diskriminierung nicht im eigenen Unternehmen, sondern generell im Arbeitsmarkt beobachtet. Infolgedessen besteht eine hohe Sensibilisierung gegenüber der Altersthematik und der grosse Wille, diese Zielgruppe speziell zu unterstützen. Mehrheitlich bestehen die eingesetzten Ressourcen darin, Ü50 mit Weiterbildungen zu unterstützen oder im schlechtesten Fall bei einer Kündigung im Outplacement-Programm ein höheres Budget zur Verfügung zu stellen. Auch hier kommt zutage, dass Firmen kaum über wirkungsvolle Konzepte und systematische Methoden verfügen, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter nachhaltig zu entwickeln. Da besteht Handlungsbedarf.
Gibt es andere erwähnenswerte Erkenntnisse?
In der Übersicht sind einige konkreten Aussagen aus der Umfrage über den Schweizer Arbeitsmarkt zu finden. Spannend ist die Tatsache, dass nur 31 Prozent der Teilnehmenden informelle Referenzauskünfte ohne Ermächtigung als moralisch vertretbar halten, und dies, obwohl wir aus der letztjährigen Umfrage wissen, dass 60 Prozent der HR Manager und Linienmanager darauf zurückgreifen. Da scheinen wir auf ein moralisches Dilemma gestossen zu sein. Zudem gehen Firmen mehrheitlich davon aus, dass digitale Bewerbungsplattformen die Qualität des Rekrutierungsprozesses reduzieren. Das unterstützt die These, dass diese primär der Effizienzsteigerung und zur Handhabung der digital bedingt ansteigenden Bewerberzahl dienen. Auch geht klar hervor, dass Arbeitgeber nicht viel von regulatorischen Schutzmassnahmen inländischer Arbeitskräfte halten. Diese werden als wirkungsschwach und teilweise sogar kontraproduktiv bewertet.
