Strategie vincenti nella lotta alla carenza di lavoratori qualificati
Pascal Scheiwiller, CEO di Rundstedt,
Molti settori e datori di lavoro lamentano nuovamente una significativa carenza di lavoratori qualificati. La ricerca dei profili giusti e dei top performer porta spesso a una competizione aperta sul mercato del lavoro. I datori di lavoro si contendono l’attenzione dei lavoratori qualificati e dei talenti con iniziative creative e di pubbliche relazioni. I destinatari di queste campagne sono spesso i giovani. Ma molte di queste iniziative hanno più in comune con la spettacolarizzazione che con una strategia aziendale di valore. Ma cosa costituisce effettivamente una strategia aziendale di successo e sostenibile?
Diamo un’occhiata alla Germania. Qui, i datori di lavoro soffrono da tempo e in misura maggiore della carenza di lavoratori qualificati. Questo ha dato vita a molte iniziative innovative negli ultimi anni. Ogni anno, l’HR Excellence Award premia un gran numero di campagne accattivanti. Una selezione:
Tali iniziative piene di fascino e creatività sono in forte espansione anche in Svizzera. Non si tratta però di strategie sostenibili per far fronte alla carenza di manodopera qualificata. Ciò richiederebbe un esame complessivo e approfondito delle esigenze e delle preferenze dei dipendenti. Se guardiamo alle analisi e agli studi attuali sull’employer branding, vengono utilizzati sempre gli stessi criteri: retribuzione equa, atmosfera di lavoro piacevole, equilibrio tra vita privata e lavoro, sicurezza del posto di lavoro, orari flessibili, contenuti lavorativi interessanti, opportunità di sviluppo, prospettive future e, soprattutto per le giovani generazioni, svolgere attività che abbiano un significato e farlo per aziende socialmente responsabili. Chi ottiene un buon punteggio in questo campo si dimostra all’altezza delle aspettative dei dipendenti. La pandemia covid-19 e l’accelerazione verso il lavoro 4.0 hanno portato alla ribalta ulteriori e nuovi aspetti. Per i più giovani, la flessibilità non è solo un criterio importante nell’organizzazione dell’orario di lavoro, ma anche nella scelta del contenuto del lavoro, del luogo di lavoro e delle condizioni di lavoro. In questo contesto, la generazione più giovane attribuisce un peso maggiore alle esigenze del proprio ambiente di lavoro personale che a quelle dell’intera azienda. L’attenzione si concentra quindi sulla propria persona e sull’offerta lavorativa. Le attività dell’azienda, la cultura e la situazione degli altri dipendenti sono secondarie. Tutti i modelli e i concetti attuali cercano di mettere al centro queste esigenze dei dipendenti e di allineare l’EVP (Employer Value Proposition) ad esse. Tuttavia, quasi nessuno si chiede se lo sforzo per soddisfare questi bisogni sia sostenibile. In un articolo su Weka, Markus Weishaupt mette in discussione questo approccio ormai consolidato e contrappone a questi criteri altri aspetti degni di nota.
Successo ed eccellenza: alle persone piace essere tra i migliori. Il successo del datore di lavoro sul mercato è quindi fondamentale, ed è per questo che il successo economico e la leadership di mercato sono aspetti importanti che determinano l’attrattività di un datore di lavoro. Le prestazioni fornite devono essere di alto livello. Questo riempie i dipendenti di orgoglio e li motiva. Per molti, il successo dell’azienda è ancora più importante della cultura o del valore aggiunto. Questo aspetto è spesso sottovalutato.
Sfide: molti professionisti di alto livello vogliono essere messi alla prova. In un’epoca di work-life e self-design, il cosiddetto “boreout” è un rischio maggiore del “burnout”. I compiti devono spingere le persone oltre i loro limiti o essere complessi. La loro realizzazione deve anche portare riconoscimento e ammirazione. Questo è ciò che spinge e motiva molte persone. La formula della felicità sta nella giusta combinazione di aspettative e capacità.
Attenta selezione: invece di offrire ai dipendenti sempre di più e di soddisfare le crescenti richieste ad ogni costo, è più sostenibile un approccio economicamente ragionevole e coerente. L’EVP deve essere in linea con i valori dell’azienda. I datori di lavoro devono accettare la possibilità che i propri dipendenti lascino l’azienda. In questo modo, potranno attrarre altri collaboratori più pronti e adatti e trattenerli a lungo termine.
Apprezzamento: i dipendenti arrivano in azienda e spesso se ne vanno a causa dei dirigenti. Lo stile di leadership è quindi fondamentale per la fidelizzazione. Saper gratificare e valorizzare un collaboratore, non è uno strumento, ma un’attitudine interiore. Pertanto, non sono necessariamente i migliori performer a dover essere promossi a ruoli chiave e dirigenziali, ma le persone valide con un’energia positiva e un forte senso di equità ed empatia.
Dovere di partecipazione: molti dipendenti chiedono di poter avere voce in capitolo su svariati temi. Tuttavia, un datore di lavoro dovrebbe spingersi oltre e rendere questa partecipazione obbligatoria. È un’espressione di reale coinvolgimento e di appartenenza. Tutti i dipendenti devono essere ascoltati quando notano, apprezzano o non apprezzano le cose.
Le consuete classifiche di valutazione dei datori di lavoro e i loro criteri di misurazione devono quindi essere considerati in modo critico. Non è un caso che gli stessi nomi compaiano spesso nelle classifiche anno dopo anno. Da un lato, i datori di lavoro devono registrarsi per partecipare. Questo presuppone l’intenzione di mettersi in luce. Quindi, non è tanto l’effettiva qualità del datore di lavoro quanto piuttosto l’attività di PR ad essere responsabile dei risultati. D’altra parte, il gran numero di piccole aziende locali non è tenuto in considerazione, sono troppo poco conosciute e quindi meno interessanti in un panorama nazionale. Per questo tra i candidati ci sono soprattutto grandi e noti marchi B2C. Perciò i talenti nascosti tra i datori di lavoro difficilmente vengono alla luce.
Ci sono anche aziende grandi e note che non compaiono come leader nell’attrare talenti e nelle classifiche. Anche se non sono celebrati come vincitori da nessuna parte, sono stati considerati come datori di lavoro ideali dai dipendenti e dal mercato del lavoro per decenni. Queste aziende hanno dimostrato di essere datori di lavoro di successo in modo sostenibile senza pagare salari elevati o offrire concetti di Lavoro 4.0. Inoltre, lavorano con modelli di leadership classici e si muovono con cautela sul mercato del lavoro. Sono quindi apprezzati per altri fattori.
Aziende come Hilti, Bühler, Stadler, Helsinn, VFC, Pomoca, Caran d’Ache, Bongénie Grieder o Swatch Group non sono solo aziende di successo, ma godono anche di un’ottima reputazione e di grande popolarità e fedeltà. Questo nonostante non facciano campagne di employer branding e siano molto cauti quando si tratta di retribuzione e flessibilità lavorativa. Quando gli viene chiesto di questo, le persone che ricoprono ruoli chiave spiegano la loro strategia di successo dicendo che come datori di lavoro sono semplicemente partner affidabili, solidi e corretti. Non si descrivono come organizzazioni agili, ma si affidano alla continuità, alla prevedibilità, a modelli di gestione classici e a valori vissuti con coerenza. Dietro di loro ci sono spesso famiglie imprenditoriali o leader forti per i quali il senso del dovere e della responsabilità sono fondamentali. Nei momenti di difficoltà economica, ad esempio, non ci sono licenziamenti affrettati, le strutture durano più a lungo nonostante l’ambiente dinamico e la fluttuazione a livello dirigenziale è minima. Lealtà e correttezza sono caratteristiche innanzitutto del datore di lavoro. Non sorprende quindi che i dipendenti siano simili in questo. Si chiede loro molto, ma in cambio vengono anche sostenuti internamente. Si tratta di ricevere e dare. La coerenza, l’affidabilità, la modestia e la stabilità, unite ad elevati standard di rendimento, al successo economico e a una solida leadership, sembrano essere una garanzia sostenibile di successo sul mercato del lavoro. Anche i dipendenti giovani e ben qualificati sono sempre più interessati a questi marchi perché sono sinonimo di sostenibilità e successo e forniscono un chiaro orientamento.
Torniamo agli aspetti citati in precedenza da Markus Weishaupt. Non sorprende che l’attrattività del datore di lavoro di queste aziende sia determinata essenzialmente dal successo, da prestazioni eccellenti, dalle sfide, da un’attenta selezione, dall’apprezzamento e dalla partecipazione. La ricetta del successo, quindi, non sta in strategie, marketing o calcoli, ma nel sapere valorizzare, essere cauti e avere un naturale pragmatismo nell’affrontare la carenza di lavoratori qualificati e le nuove tendenze.
Inoltre, stiamo lanciando due indagini su questo argomento:
Quali le pratiche di licenziamento in Svizzera? – Abbiamo bisogno della vostra opinione!
La invitiamo insieme a tutta la community HR svizzera a partecipare al sondaggio di von Rundstedt sulla “Carenza di lavoratori qualificati in Svizzera”. Come vivete la carenza di lavoratori qualificati e i diversi cambiamenti in ambito risorse umane nella vostra azienda? I risultati del sondaggio saranno analizzati alla fine dell’estate e pubblicati su HR Today in ottobre.
(1) a partire da aprile, un’indagine generale sulla carenza di personale qualificato e altre tendenze delle risorse umane in Svizzera.
(2) a partire da giugno, un’indagine specifica per l’industria in vari settori che sono particolarmente colpiti dalla carenza di personale qualificato.
Queste indagini sono rivolte ai manager delle risorse umane e ai dirigenti aziendali. Pubblicheremo i risultati in forma consolidata alla fine di settembre. Pascal Scheiwiller, CEO di Rundstedt, fornisce una prima panoramica sulla carenza di personale qualificato in Svizzera e dà così un’ampia visione di questo tema complesso.
Dal 1985, von Rundstedt consiglia aziende e privati sullo sviluppo di carriera. Oggi von Rundstedt ha 26 sedi e oltre 390 dipendenti in Germania, Austria e Svizzera. Per espandere ulteriormente e in modo mirato le sue attività in Svizzera, von Rundstedt ha fondato nel 2014 von Rundstedt & Partner Schweiz AG, presente nelle dieci sedi di Basilea, Bellinzona, Berna, Ginevra, Losanna, Lugano, Lucerna, San Gallo, Zugo e Zurigo. rundstedt.ch